【案例分析：我是公司刚刚招聘的人力资源管理人员。过去，公司的人力资源管理由一位副总经理代表我进行协调和管理。当我加入公司时，总经理告诉我，他非常重视人力资源管理。虽然他目前需要向副总经理汇报，但他也会介入很多HR工作，会直接给我分配相关任务。我们的副手总是专注于业务工作，轻视人力资源工作总经理布置的许多任务，如制度建设和优化、加强员工管理等，副总经理会说这些都是以前做过的，都是肤浅的工作，没有实际效果。双方都是我的领袖。我如何平衡这种关系？请问，作为中层，如何协调多位领导的管理，做好人力资源工作？]
[摘要：在本文的第一部分，我与主题分享了我对中层面对多头领导的建议：精准定位，能力优先，并解释了原因。在本文的第二部分，我结合具体案例，分享了中层面对多头领导管理在实际工作中的处理艺术。]
1、 准确定位，能力第一：
所有权人提到的情况在公司的人力资源管理中很常见，这也是一个经常困扰人力资源管理的问题，以免陷入两头都做不好的情况。但既然客观情况已经确定，我的第一个建议是：准确定位，能力第一。
所谓准确定位，就是在了解公司内部人际关系的基础上，认真思考公司人力资源部门将如何定位？人力资源管理在中层管理者中的定位如何？只有把这两点想清楚，下面的问题才能有基础。
例如，我们公司的人力资源部门被定位为业务部门的战略合作伙伴。人力资源部不是一个简单的支持部门，而是从组织、人才和文化三个方面帮助企业实施战略的重要部门。有了这个明确的定位，当我向许多领导汇报时，我不仅会扮演执行者的角色，还会就人力资源方面的重要事项提供建议。在帮助实施和实现企业战略的共识下，不同领导之间的指导差异将很快得到统一。所有与人相关的重要决策都应有助于企业战略的实施和实现。
所谓能力第一，是指面对多位领导者时，最重要的是什么？最重要的是提高一个人在这种复杂情况下发现和解决问题的能力。归根结底，应该是个人能力的提高和个人核心竞争力的形成。
例如，在一个面临多头管理的公司中，许多中层管理人员会遇到交叉管理的情况。你会发现，有些人能够很好地处理多头问题，而不会给自己带来麻烦。而有些人会喜欢这个话题，无能为力，完全不知道该怎么处理。
面对这种多头管理，尤其是当你刚进入一个新的组织时，不要急于排队。在了解公司情况之前，我们必须在向领导汇报的过程中保持公正和坦率。
即使你没有被多名经理管理的经验，也请记住，你必须在工作中展示你的专业能力，并给领导留下认真、诚实和认真的印象。当两位领导人对同一件事有不同指示时，我们必须与他们真诚沟通，绝不能成为没有个人意见的“传声筒”。
提示1：无论您所在的是哪种组织，人力资源经理都必须了解整个人力资源部门以及他们自己在组织中的准确定位。只有这样，你才能更有效地促进你的工作。
提示2：不要忘记你的初衷。人力资源部千万不要忘记提高核心竞争力，不要两全其美，不要急于排队。在与领导沟通的过程中，HR必须表现出客观、准确的职业判断，让领导了解你的专业性。
2、 双线报告具有艺术性：
我以前的雇主是一家金融控股集团。我的直接主管是集团副总裁，负责集团的法律事务、人力资源和行政管理。我的其他主管i
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